Jika perkembangan ekonomi selepas Perang Dingin dikaji sedalam-dalamnya, terutamanya di benua Asia, Jaringan Bamboo yang terdiri daripada keluarga perniagaan orang Cina di Malaysia, Singapura, Thailand, Vietnam, Filipina, Taiwan, Indonesia dan Zon Pantai China memonopoli perkembangan pesat tersebut di Asia Tenggara. Persoalannya disini, bagaimana mereka mampu menguasai ekonomi di kawasan Asia Tenggara yang pernah digelar sebagai Negara Dunia Ketiga dek kemundurannya satu ketika dahulu?
Pengajaran berharga yang harus dipelajari perniagaan Barat daripada penguasaan ekonomi Asia Tenggara oleh keluarga-keluarga ini ialah pengasas rangkaian ini biasanya melarikan diri dari China apabila Pengerusi Mao Zedong mengisytiharkan penubuhan Republik Rakyat China pada 1 Oktober, 1949. Mereka bekerja keras di rumah baru mereka, menyelamatkan sebahagian besar apa yang telah mereka usahakan dan kemudian melanurkannya ke dalam perniagaan mereka sendiri.
Menurut Yun Fatt, seorang pelajar Cina di Universiti New York, sejurus selepas datuknya datang ke Amerika Syarikat, dia bekerja di kedai dobi. Selepas beberapa tahun, apabila wang yang dikumpulnya telah cukup, dia pergi ke Hong Kong dan melabur 50,000 US Dollar ke dalam perniagaan beras. Perniagaan datuk Yun Fatt kini merupakan sebuah konglomerat besar di seluruh Asia dan Australia.
Hari ini, banyak syarikat-syarikat keluarga yang kecil seperti yang dimulakan oleh datuk Yun Fatt telah berkembang menjadi konglomerat besar dengan berpuluh-puluh syarikat-syarikat berkaitan yang tersebar di seluruh Asia Tenggara dan sekitarnya. Bukan sahaja perusahaan faktor-faktor ekonomi utama di rantau ini, mereka mempunyai kebolehan yang unik untuk mengelak daripada peraturan-peraturan dan sekatan kerajaan kerana kemampuan mereka untuk memindahkan wang, sumber manusia dan sumber-sumber daripada satu negara ke negara yang lain.
Keuntungan gabungan 55 juta orang Cina di luar negara adalah hampir mencapai 600 bilion US Dollar. Bangsa Cina adalah bangsa uatama yang menyumbangkan modal dan keusahawanan di Singapura, Thailand, Malaysia, Indonesia, Taiwan, Hong Kong, Filipina, Vietnam dan tanah air asal mereka iaitu China.
Pencapaian jaringan ini adalah amat memberangsangkan. Di Indonesia, perniagaan milik Liem Sioe Liong menyumbang 5 peratus daripada ekonomi negara. Di Hong Kong, Li Ka-shing memiliki 12 peratus daripada saham-saham tersenarai. Di Thailand, bangsa Cina menguasai empat bank swasta yang paling terbesar.
Perniagaan kaum keluarga Cina yang berjaya biasanya mengawal berpuluh-puluh, kadang-kadang beratus-ratus perniagaan sederhana dalam beberapa negara. Hubungan yang meluas ini, di mana usahawan, eksekutif perniagaan, peniaga-peniaga Cina adalah penyumbang utama dalam ekonomi tempatan.
Pengasas perniagaan keluarga Cina ini mempunyai kisah yang menarik untuk diperdengarkan. Mereka biasanya bermula dengan kekayaan yang sedikit, membina perusahaan keluarga mereka dari awal dan bekerja, menyimpan dan melabur semula pada kadar luar biasa. Etika Confucian masih lagi dipelihara dalam rangkaian buluh. Keluarga adalah unit asas pengurusan. Ini memberikan kesetiaan, fleksibiliti, keputusan yang cepat dan overhed yang rendah. Ia juga melahirkan elemen perniagaan yang penting: amanah.
Satu contoh yang baik ialah Henry Sy, usahawan Cina yang paling berjaya di Filipina. Apabila jutawan sederhana ini mengajak anak-anak dan cucunya untuk makan tengah hari pada hujung minggu, perhimpunan itu selain daripada berfungsi sebagai peristiwa sosial, ia juga dijadikan sebagai perbincangan perancangan dan kewangan.
Simon Murray, yang bekerja sebagai pengarah urusan syarikat bernilai bilion US Dollar Li Ka-shing, menyimpulkan senario hidup bekerja beliau sebagai “Saya hanyalah yang lelaki memandu trak, Li yang berada di belakang, memberitahu saya ke mana hendak dituju”
Antara ciri-ciri rangkaian buluh ini ialah:
Penguasaan secara warisan.
Biasanya, satu generasi kepimpinan keluarga di wariskan kepada generasi seterusnya. Contoh, walaupun Kumpulan Salim Indonesia masih dipimpin oleh pengasasnya, Liem Sioe Liong, anak bongsunya, Anthony, yang berkuasa sepenuhnya terhadap penjagaan operasi.
Kes kedua: Pada tahun 1993, Robert Kuok secara rasminya bersara daripada Kumpulan Kuok, yang merupakan seuah perusahaan keluarga. Dengan cara tradisional Cina, beliau membahagikan Hong Kong dan Singapura serta operasi di Malaysia kepada dua orang anak lelaki, dengan anak yang lebih tua mengambil alih lokasi Hong Kong. Mengikut tradisi perniagaan Cina, walaupun telah bersara, Encik Kuok masih bertanggungjawab terhadap keputusan penting Kumpulan Kuok.
Ketua sebuah syarikat Cina ekspatriat biasanya adalah “tuan rumah.” Beliau yang berkuasa terhadap perniagaan, mengamanahkan aktiviti-aktiviti utama dan kedudukan kepada ahli keluarga: anak lelaki, anak-anak-dalam-undang-undang, anak saudara, saudara-saudara, bapa saudara dan kadang-kadang anak-anak perempuan. Lazimnya, ketua perniagaan Cina generasi pertama akan menyeru anak-anak sulung mereka untuk pulang ke rumah untuk proses pengambil alihan perniagaan.
Struktur yang tidak formal dan fleksibel.
Struktur perniagaan rangkaian buluh bersifat tidak formal dan agak fleksibel. Ia lebih kepada perbualan di kalangan rakan-rakan dan saudara mara yang dipercayai. Persaudaraan, sama ada di dalam puak atau kampung menyediakan asas bagi amanah bersama untuk perniagaan dalam rangkaian, walaupun dijalankan pada jarak jauh.
Teras biasa yang diamalkan rangkaian ini ialah kerja keras, sifat berhati-hati, kesetiaan kepada ketua dan amanah di kalangan keluarga dan rakan-rakan. Sebagai contoh, apabila Taiwan mempunyai kawalan mata wang yang ketat, seseorang di dalam rangkaian buluh boleh mendepositkan sejumlah wang yang besar ke dalam sebuah kedai emas di Taipei dan keesokan harinya seorang saudara boleh mengeluarkan wang tersebut daripada peniaga emas yang mempunyai cawangan di Hong Kong. Hebat?
Perkembangan konglomerat keluarga juga berfungsi sebagai inkubator untuk pengurusan masa depan perusahaan yang berkaitan. Ketua Lippo Group di Hong Kong, sebagai contoh, memperoleh modal daripada Kumpulan Salim Indonesia. Ketua Kumpulan Salim pula mendapat pembiayaan awal daripada keluarga Sophonpanich yang mengawal Bank of Bangkok. Setiap satu daripada mereka ini sentiasa berusaha untuk bergabung tenaga dalam membuat pelaburan baru di China, Asia Tenggara dan di tempat lain.
Kebanyakan modal pelaburan yang mengalir ke China tidak datang dari Eropah, Jepun atau Amerika Syarikat, tetapi dari luar negara China. Pergerakan China dari Komunisme kepada kapitalisme sedang dibiayai dan diuruskan oleh orang-orang yang melarikan diri atau telah disingkirkan pada tahun 1949, dan oleh keturunan mereka.
Saluran untuk Pelaburan Barat.
Sejak Deng Xiaoping melancarkan dasar ekonomi terbuka pada tahun 1978, bangsa Cina di luar negara China telah mencakupi kira-kira 80 peratus daripada semua pelaburan asing di China.
Malah, kebanyakan syarikat-syarikat Barat yang berjaya dipindahkan ke tanah besar China, termasuk Motorola, Coca-Cola, KFC, Lockheed, Chrysler dan Procter & Gamble, memulakan usaha sama dengan ahli-ahli rangkaian buluh. Syarikat-syarikat Barat mempunyai perkara-perkara yang agak lemah dalam perniagaan ahli-ahli rangkaian buluh seperti kepakaran teknikal, kemahiran pemasaran pengguna dan keupayaan untuk menguruskan operasi besar.
Sebaliknya, perusahaan rangkaian buluh yang tipikal agak berprofilrendah demi mengurangkan kemungkinan untuk menjadi sasaran kritikan awam atau tindakan kerajaan. Perusahaan bertindak sebagai orang tengah, membuat komponen untuk orang lain.
Atas sebab ini dan sebab-sebab yang lain, sinergi antara Timur dan Barat agak sukar untuk diuruskan. Peralihan gaya perusahaan Cina yang tidak formal kepada gaya perusahaan Barat yang bersifat birokrasi selalunya gagal.
Namun, perkongsian ini boleh jadi saling menguntungkan jika keduanya menghargai perbezaan mereka dalam pengendalian perniagaan. Tidak dapat dinafikan lagi yang perniagaan bangsa Cina boleh menambah perisa kepada sektor-sektor pertumbuhan utama di Asia.
Disini disenaraikan beberapa perusahaan rangkaian buluh untuk memperjelaskan lagi fenomena yang unik ini.
Kumpulan Salim di Indonesia
Sejarah terukir pada tahun 1938 apabila En. Liem meninggalkan China untuk pergi ke Jawa. Beliau memulakan sebuah syarikat perdagangan yang kecil. Semasa perang kemerdekaan Indonesia, Encik Liem dibekalkan pemberontak dengan pakaian, makanan dan senjata. Apabila perang telah berakhir, kawannya Suharto, yang menjadi presiden, tidak lupa akan jasa rakannya itu dan membenarkan Liem memulakan syarikat dalam bidang produk.
Salim kemudiannya menguruskan dua pelabuhan di China dalam usahasama dengan sebuah syarikat yang dikaitkan dengan kerajaan Singapura. Perniagaan ini dijalankan dengan Kumpulan Hagemeyer di Belanda yang oleh sebuah perbadanan di Hong Kong yang juga merupakan sebahagian daripada Kumpulan Salim, beribu pejabat di Indonesia.
Syarikat First Pacifik adalah anak syarikat utama Kumpulan Salim Hong Kong (Salim adalah nama Indonesia Mr Liem, tetapi dia biasanya dipanggil dengan nama Cina, Liem Sioe Liong). Hanya syarikat Komunikasi Pacific Link berpangkalan di Hong Kong, manakala yang lain berpangkalan di Asia Timur, terutamanya Thailand, Filipina dan Indonesia. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, Hagemeyer menjalankan perniagaan di Asia, tetapi pada dasarnya adalah sebuah syarikat Belanda.
Kini, Salim Group telah beroperasi di 25 buah negara di Asia, Amerika Utara dan Eropah. Kumpulan ini mengekalkan kepentingan perniagaan dalam pengagihan, pengurusan hartanah, perkhidmatan kewangan dan telekomunikasi.
Yang terkini, Kumpulan Salim bekerjasama dengan keluarga Kuok Malaysia untuk membangunkan sebuah hotel di Indonesia dan sebuah kilang simen di Wuhan, China. Ada kalanya, kedua-dua kumpulan bekerjasama dengan Kumpulan CP Thailand.
Kuok Group Of Malaysia
Seperti yang dinyatakan sebelum ini, tiada produk pengguna yang dikenali secara meluas menggunakan jenama Cina. Ahli-ahli rangkaian buluh yang menghasilkannya untuk satu sama lain. Operasi mereka termasuk pemborongan, pembiayaan dan pengangkutan. Contoh pengkhususan ini pada skala antarabangsa ialah Kumpulan Kuok Malaysia.
Perniagaan Kuok merangkumi perkapalan, perdagangan komoditi, perlombongan bijih dan ladang-ladang gula di seluruh Asia Tenggara. Tiada perusahaan yang melibatkan produk yang dipasarkan melalui nama Kuok. Perusahaan Kumpulan yang paling berorientasikan pengguna sekalipun hanya menggunakan nama seperti Shangri-La untuk hotel-hotel mewah.
Ada beberapa perkara yang perniagaan ‘Mat Saleh’ boleh belajar daripada jaringan bamboo ini, antaranya ialah:
Pertama sekali, perniagaan keluarga adalah sebuah realiti. Sementara syarikat-syarikat besar di Amerika sedang mengecilkan saiz dengan membuang pekerja, syarikay berasaskan keluarga memberi kelebihan yang besar.
Kedua, pastikan kos pengendalian perniagaan (overhed) rendah dan buat keputusan dengan cepat. Perniagaan orang Cina kebanyakannya tidak mempunyai ramai pekerja asalkan pekerja yang diambil adalah berkualiti dan mempunyai kuasa untuk bertindak.
Ketiga, kepercayaan adalah kunci. Ia boleh mendekatkan jarak hubungan yang jauh serta menghadapi pelbagai jenis dugaan dalam perniagaan. Jika kejujuran dan kecekapan pekerja dapat dipercayai, pemilik perniagaan dapat menjimatkan banyak masa dan tenaga.
